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高明的领导,都参透了员工情绪
文章来源:世界经理人   添加人:service4   添加时间:2021-10-13

人们越来越情绪化。全球疫情、气候灾害、经济不稳定等,导致员工带到工作中的情绪远比以往更大。

这就和原本根深蒂固的职场规范——喜怒不形于色,方显得体“专业”风范——发生了冲突。

与此同时,关于情绪压抑的研究表明,掩藏情绪会带来长期代价,而情绪若被强压,还会反弹式爆发,造成不利后果。

因此,在塑造情绪环境(emotional landscape,由全体员工的情绪构成)方面,领导者势必要扮演一种更积极的角色。

由于情绪环境直接影响员工对形势、任务和所应采取行动的认识,因此它可能促进也可能妨碍组织战略目标的实现。领导者要鼓励员工在团队内部表达情绪,从而帮助组织发挥最佳效能。

在领导者与其团队面对这种情绪环境时,目前可用的工具基本上都是些老掉牙的策略,比如鼓励人们在工作中随时随地控制情绪,或发表鼓舞士气的谈话。

而领导者需要一份指南,更加细致入微、有的放矢地回应员工的情绪状态。我们介绍四种方法,让领导者能够管理情绪涌动的工作环境,激发创造力和生产力。

1
传统情绪管理方法有何局限

基于我们与全球《财富》100强企业合作的高管领导力发展项目,以及在该领域持续开展的研究,我们发现,在传统的团队与组织情绪管理方法中,领导者容易过度依赖两种方法:给人打气和敲警钟。

众多管理者坚信在团队中调动一种积极正面、高亢振奋的情绪状态,是获得超高绩效的一种有效策略。因此,只要一开会,许多管理者就变着法儿使用这种策略,给整个团队打气,以鼓舞个人情绪。

微软前CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)犹如音乐节摇滚歌星般的热烈出场,就是这种做法的著名范例。

当然,这只是一个极端例子,但我们也看到,还有其他许多领导会在开会前采用类似鲍尔默的套路,只是没有那么张扬,比如他们会播放令人精神振奋的音乐,让每个人都来分享一条好消息,或让所有人都站起身来走动一下,而后再进入议程。

另一些管理者则采取敲警钟的情绪抑制策略。许多人认为,通过强调失败的代价渲染忧虑的情绪,是集中团队注意力和投入度的一种有效做法。

一位负责数据安全工作的新晋高管告诉我们,他发现激励团队的最好办法,就是对当期关键绩效指标(KPI)未能完成之事,公开表达自己的担忧。他认为这样可以打消员工的自满情绪,激励他们更加努力地工作。

这两种方法虽截然不同,却隐藏着一个重要的相似之处:两者都创造了情绪的一致性。

两种做法都引导团队走向共同的情绪体验,而非个性化与多样化的体验。不管某位管理者诉诸的是积极情绪还是消极情绪,其结果都是情绪类型的丰富程度降低。

领导者之所以采用这些方法,是因为它们在某些极特殊的情况下是有效的。

特别是当团队正在执行清晰明确的战略时。如果一个团队拥有某种共同情绪,其成员就能够更好地统一认识,并采取执行既定策略所需的行动。

然而,在情绪一致性带来的影响背后,实际情况要复杂得多。

因为情绪一致,于是对当前事件的反应中,极其重要的个体差异被压至最低,这可能会妨碍团队建立起包容性文化,不管这看上去是多么违反直觉。

更重要的是,由于团队情绪的趋同直接减少了观点表达的多样性,因此它也影响了团队的运作方式:当最佳前进道路尚不明朗时,努力培养相同的情绪,实际上会压制人们的意见表达,而对于创意过程、决策和整个创新尝试而言,允许人们各抒己见是至关重要的。

行为科学方面的研究则表明,更复杂、更多样化的情绪体验,实际上可以激发更加多样化的问题思考方式。

因为情绪与知识的组织及检索方式相互影响,也会让千差万别的情绪带来迥然不同的想法。

例如,情绪一致性记忆效应(mood-congruent memory effect)就描述了这样一种现象:当我们身处正面情绪时,我们更容易联想和积极体验相关的知识;而当我们身陷负面情绪之中,我们就更容易联想与消极体验相关的知识。

与24小时前经历的开心一刻和欢乐时光相比,上下班被堵在高速路上带来的愤怒,更容易让我们想起生活中所有苦难和创伤。

因此,一个有着相似情绪的集体,也会持有相似的偏见。而一个拥有更加丰富情绪环境的群体,在对手头问题的看法上,偏见会更少,视野会更开阔。

2
考虑情绪管理的背景

对管理者而言,较明智的做法并不是让工作中的情绪体验趋于同一,而是采用一种更具针对性的情绪管理方法:

考虑正在进行的任务属于什么性质,以及这项任务的理想情绪环境。

根据我们多年来对管理者的观察,以及关于情绪环境的现有研究成果,我们建议,领导者在打造团队的理想情绪环境时,可以从两个初始问题入手。

目前的首要工作属于什么性质?团队眼下的主要目标是执行事先制定好的清晰战略吗?还是说,你需要团队去推陈出新、集思广益,去为紧迫问题提出新的解决方案?

团队当前的情绪环境是怎样的?聚焦于我们所说的“情绪透镜的光圈”,从全局出发审视整个团队,把注意力从个人转移到集体的情绪模式。

团队成员中的情绪是相对趋同还是多样化的?看一看某个外部事件(比如重大的国际危机,或新近的公司通告)是否让团队成员产生了类似的感受。

或者,反过来,他们个人生活中的种种经历(大大小小的事情,包括孩子出生、KPI进度,或公司重大公告,等等)是否造成了各种情绪?要关注整个群体的情绪气质,而不只是一两个人的。

要确定四种情绪管理策略中哪一种最有效,关键取决于你对这两组问题(执行型还是创新型,一致性还是多样性)的回答。若是选择了错误做法,可能会降低你们团队的效率。

3
拓展情绪管理方法

一旦你确定了手头任务的性质和团队的当前情绪,就能定出一种最适合目前情况的策略。下面我们将详细说明,某种策略为何适用于某种组合的情况。

1. 培养情绪
(当任务属于执行型,且当前情绪环境具有一致性时)

如前所述,研究表明,当成员拥有共同情绪时,团队能够更好地协调配合完成清晰明确的任务。

为了从情绪的这种一致性中获益,领导者需要主动激发并承认这些情绪的存在,从而降低新情绪造成干扰的可能性,以免带来相反效果。

要维持这种具有凝聚力的情绪模式,需要谋定而后动。如果团队氛围乐观积极,就分享能让大家继续团结一心的信息;如果氛围比较凝重,就以同理心来认可这种情绪的存在。

一位领导者最近和我们分享了一个案例:对于新冠危机导致的团队负面情绪上升,她是如何处理的。

她告诉我们,在某次会议开始时,许多团队成员都对疫情会怎样影响公司表示了担忧。

这位领导并未试图去宽慰大家的情绪,而是承认时局确实艰难。通过承认团队的这些负面情绪,并且按捺住粉饰太平的冲动,她做到了不伤害“有难同当”的同志之谊。她的团队也能够继续同心同德,执行一项携手渡过难关的计划。

 2. 统一情绪
(当任务属于执行型,且当前情绪环境具有多样性时)

当你的团队需要协调配合实现一个共同目标,并且你觉察到各成员有着多种情绪,最有效的做法就是采用某种策略去提升情绪的一致性。

此时,前文所说的“打气”或“敲警钟”的办法,可以有效地帮助你的团队做好执行任务的准备。

在这种情况下,管理者需要迅速采取有力行动,帮助团队成员进入某种相似的情绪状态。

今年早些时候,我们看到,某大型非营利性组织的一位领导,在关停全部现场业务转向远程作业后不久,就采用了这种策略。

有些利益相关者很高兴不用去办公室,有些人觉得和家人在一起还要上班很劳神,还有一些人对这些变化感到焦虑不安。

于是,这位领导开始在线上会议中不时地暂停一下,去强调组织正在继续做一些事情,努力追求被员工奉为圭臬的使命。这种做法有效凝聚了集体情绪,使大家产生了希望和乐观的感受。

3. 认可情绪
(当任务属于创新型,且当前情绪环境具有多样性时)

当团队的目标是为紧迫问题找到新的解决方案,并且你发现成员有多种多样的情绪时,取得进展的最好方法,就是让这些不同的情绪得到倾听和认可。

要避免会大幅提升或降低整个团队情绪(从而统一情绪)的会议方式。要为认可情绪创造空间,好让人们能够处理自己的情绪。

相比试图压制这些情绪,或假装人是没有情感的机器,这样做会更有效率。公司里的情绪多样化会有利于思维的多元化。

一位聪明的领导用这种方法开启她周一上午的设计马拉松(design hackathon)。

她认识到,有一个空间去包容各种情绪是很有价值的,其中既有意外堵在上下班路上造成的恼怒,也有周末探奇冒险留下的欢欣,以及居于两者之间的种种情绪。

于是,她发起了一项在线调查,要求每个人列出自己正在体验的两种不同情绪。通过这小小一步,她肯定了公司内部丰富多彩的情绪环境,以及就推动手头创新任务而言,这是多么完美的一种情绪组合。

4. 丰富情绪
(当任务属于创新型,且当前情绪环境具有一致性时)

正如我们前面指出的,当情绪过于一致时,你从团队那里得到的创新思维无法达到最优水平。不管这种普遍存在的情绪是你培养的,还是某个外部事件的结果,皆是如此。

在团队承担创造性项目时,领导者所需要做的,就是提升情绪环境的复杂度。

要做到这一点,方法非常简单:让团队成员回想自己职业生涯和个人生活中具体某个有意义的时刻,可以是他们觉得振奋或感到愤怒的时候,由此为提出创意的环节做好准备。

让他们简单写下几个词,描述他们在这些时刻的感受。这个过程背后的神奇之处在于:对个人经验做这种广泛收集,所涉及的多种多样的情感,将有助于释放出更多想法和观点,用于解决创新难题。

当我们在领导力发展工作坊上开展这项练习时,我们通常只要求部分参与者重温这些涉及不同情绪的记忆。随后,我们会要求大家举手示意,看看该组提出的解决方案的数量和种类是否更多。

我们发现,几乎总是如此。这种看似微不足道的干预,确实会推动员工提出更多的创造性想法。

对于丰富情绪,需要注意的是,当重大新闻造成大家类似的情绪反应时——例如,你们公司发布重大季度公告——此时不适合提出创意,不管那条新闻是令人惊喜,还是让人大失所望,因为在这样的时刻是很难疏散团队的注意力和共同情绪的。

不妨把关键创意工作安排到另一个时间,也就是当造成这种共有情绪的源头平息时。

虽然这四种管理员工情绪的策略各自适用于不同的情况,但根据我们的经验,很多管理者未能运用认可情绪和丰富情绪的策略,因而错失重要机会。

这也很好理解,因为这两种策略背离了“统一团队情绪总有益处”的传统观点。同样,情绪趋同虽然可以加速任务执行,但对于创新想法的产生有负面影响。

对于创造力来说,情绪的多样性是至关重要的。懂得这一点的管理者,可以有意识地培育执行与创新各自所需的不同情绪环境。

这两年令人情绪跌宕起伏而又变化无常的诸多事件,最后逼得领导者不得不对这件事迎难而上。

 
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