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横向领导力:避免破坏性冲突的极简四法则
文章来源:中国丙纶网 - 中国纤维网旗下网站   添加人:service4   添加时间:2020-11-20

差异化的观点(冲突)能推动创新,我们真正要关注的是那些破坏合作与信任的冲突。
作者 | 朱翔(HR转型突破中心高级合伙人)

在“横向领导力”的上篇(《如何在微权力下成事?》)分享中我们谈到,当我们与他人的合作面对挑战、失败、风险时,都会本能地走向“逃跑模式”或“对抗模式”。

采取“逃跑模式”,我们往往会退到一个自己能够完全把控的责任范围,或者为“成功”下一个新的定义,同时也希望回避矛盾和尖锐的问题。这种方式看似维护了彼此的关系,回避了冲突,但也会因此错过解决问题的最佳时机。

“对抗模式”则走向另一个极端。选择对抗模式,我们常常会单方面扩大职权范围来避免失败。做出决策时,我们可能不会和别人讨论,因为把问题提出来,会暴露自己内心真实想法:别人很无能;和别人讨论,还可能使自己的判断力受到质疑,激发自己的情绪化的一面。对抗模式看似比较“有效率”地解决了争议,但是常常会降低决策的质量或伤害彼此的信任关系。

选择对抗模式会引发破坏性冲突(与之相对的是建设性冲突,通过分享彼此不同的观点,实现创新),最极端的情况——很多人在无法达成共识与合作时,就会跳出来破坏合作(比如最近看到的美国总统川普,事情达不到目的,终极解决方法就是“掀桌子”)。

本文为大家列举了避免破坏性冲突的四条极简策略,以帮助我们推动合作中的高质量决策与彼此信任的增强。

01
倾听,而非说服
看看你是否经历过以下场景:

你正在发起一项专题会议,成员一个接一个地发言,后面的成员或赞同或反对,或者发表自己独特的看法。慢慢地你发现大家的发言都没有建立在前一位发言的基础上,甚至他们的发言好像彼此毫无关系,还有些人发言开始跑题了,甚至还有些人为了一些无关痛痒的细节喋喋不休。会议结束后,大家可能做出了一些决策,但很多问题都没有在桌面上公开讨论,离开会场的时候,大家可能依然要揣测彼此的真实想法。

这显然不是我们彼此期待的合作结果,但是它却常常发生,到底为什么?

因为,我们更乐意陈述自己的观点,而很少愿意真正去倾听别人的想法。

破坏性冲突发生的第一个原因是:我们往往很难看到事实的全貌,他人的意图与假设,就急于下结论或给出建议,本质上我们太缺乏倾听。有时候,看似“专注”的倾听,也带有很强的功利性——找到对方想法中的漏洞,从而更好地说服对方。

倾听的目的是为了更好地了解,获取更多有价值的信息。带着开放和好奇的心态,主动了解别人的想法背后的意图和他们的假设(有时候这需要我们多加以追问),能最大限度避免因为对别人“会错意”而产生的破坏性冲突。

02
聚焦利益,而非立场
跨部门合作也是破坏性冲突的高发区。例如:

某家企业设计部经理与制造部经理发生了争吵,设计部经理根据客户要求修改了产品设计,需要利用现有产线进行新产品试生产;制造部经理却质疑做这件事的必要性,迟迟不愿意安排试生产。这边设计部在营销部门要求下,做完了产品改进却无法试生产,客户那边催得很急。另一边,无论与制造经理怎么沟通,他始终坚持这件事与试生产无关,完全可以由营销部门与设计部门搞定。

破坏性冲突发生的第二个原因是:人们往往在处理问题的时候只关注自己的立场,却忽略了对方利益诉求,也没有充分表达自己的利益需要。人们习惯于直接给出对某个问题的解决方案,并坚持自己的这些立场和观点。当别人的立场与我们不一致时,我们会给别人贴标签,并且习惯于揣测别人的意图,大量研究发现,我们对别人意图的揣测90%以上都是负面的,而且差错率还极高。此时,寻找双方立场背后的利益需要,比纠结于立场差异更有助于问题的解决。

如果稍加关注,你会发现——

- 制造经理背后的担忧主要在于:新增的试产任务会打乱原有的生产部署,人手的不足加重了他对供货不及时带来客户抱怨的担心。

- 设计经理则希望通过满足客户需求,帮助市场部门抓住竞标的机会,从而为下半年储备足够的客户。

明显所有的共同利益需要是“满足客户需求”,当然大家又有差异化的利益需要或担忧。当这些水面以下的利益需要浮出水面,反而能够找到更多的解决方法。比如由市场部门出面,协调部分客户放宽交货日程,从而能够让制造部门抽出人手组织新品的试生产。

“办法总比问题多”这句话的前提是要真正看到大家差异化的利益需要,才能找到“正确的问题方向”,不然所谓的解决办法只会带来更多的问题。

03
关注成功因素,而非成败结果
面对开创性的问题的讨论,也会成为破坏性冲突的温床。这样的讨论总是从头脑风暴式的讨论开始的,在收集了一堆天马行空的想法之后就无法继续了。每当有人提出新想法,其他的与会者就能找到100个问题与漏洞加以攻击,讨论最后的结果常常是无法决策或者是达成了不真实的一致意见。

破坏性冲突发生的第三个原因是:我们过分关注对结果成败的评论,却很少思考怎样做才能真正达成目标。

在我们收集到广泛意见之后,最需要做的不是问所有人“哪个想法听起来就是正确答案?”,而是应该反过来请大家思考“假设这些方法可行,需要哪些前置的条件,这些条件可以满足吗?需要多大的代价?……”我的经验是找到那些反对呼声最高的伙伴,让他们说出他们认为这个事情需要哪些条件或成功因素,然后大家一起探讨。这个流程有助于大家统一思维界面,并且都保有足够的参与度。

04
放弃指责,相互担责
破坏性冲突发生的第四个原因是:我们都讨厌别人把所有问题归咎于自己。

当问题出现之后把精力聚焦于指责不是好主意,因为这会压制我们了解导致矛盾的真实原因,阻止我们做出补救措施;另一方面单向的指责往往也难言公平。我们甚至可以看到一个冰冷的事实:很多人指责他人的初衷竟然是为了逃避自己的责任,因为我们习惯于把自己的情绪归咎于别人的行为。比如,在很多的交通事故中,肇事方可能会率先发难,借由自己愤怒的情绪和指责让事故中的另外一方感觉到内疚,借机逃避自己的责任。

换个角度,如果在与他人合作出现问题时,先看到自己的责任,往往对解决冲突有所裨益。承认自己的责任还可以阻止对方将它当作挡箭牌,以此拒绝和你讨论双方的责任所在。从指责走向归责,就是向前看而非翻旧账,就是认识到“事情发展到这幅田地,我们双方都有责任”,然后努力共识“我们能做点什么让事情发生转机”。

合作中冲突在所难免,事实上差异化的观点才能推动创新。我们真正要关注的是那些破坏合作与信任的冲突。应用极简四法则可以预防并化解我们合作中的冲突,有力提升组织的横向领导力。

 
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