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团队管理:想要潘镇割据得看看谁是你的奶娘
文章来源:中国丙纶网 - 中国纤维网旗下网站   添加人:service4   添加时间:2018-10-12

大家好,我们是一家项目型的公司,公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成,在跨部门协作时,各部门都不爱承担项目中的责任,每个项目都需要花费不少的沟通成本,有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度,将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来,工作中一切以制度里规定的部门责任为准,缺少变通和协作,出现了许多内耗。出现这种问题,是制度制定的方向出错呢,还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢?

请问各位牛人,业务部门难以承担项目责任,HR应如何合理解决呢?

问题分析:

作为项目型的公司的各个功业务板块,为完成一个项目,各司其责、携手并进,为满足客户的要求而服务。但在运行当中,遇到了各业务板块各自为政,从自己的角度出发做事,不管协同部门,不考虑大局的状况,怎么办?

以上我们看到的是表面现象。俗话说:“屁股指挥脑袋”,坐在自己的岗位上,考虑自己的事情,也是应该的。不在其位,不谋其政嘛。那要求他们去考虑人家的事情,怎么办好呢?其实,就需要把他们的“屁股”挪一挪,换一把“椅子”坐一坐。

案例公司在解决以上问题的时候,采取了确定责任人,拟定责任制度的方式。但没有效果,甚至出现了更多的内耗。说明该制度制定的时候一定有问题。制度应当是促进业务运行,增加业务效率的。案例中没有列明制度的具体情况,所以我们在这里暂不对制度进行分析。

其实,案例中该公司遇到的问题,是整个团队工作协作上的问题:相互推诿、拒绝协作、抵触协作。这样是肯定无法完成相应的业务。

不单单是这家项目公司是项目运行的方式。其实,每家公司都是在运行项目,只是看是一个项目还是多个项目而已。如何提升团队的协作能力,提升执行力,从而达成公司的经营目标,是我们目前希望解决的问题。

原因探寻:

一个团队出现了相互协作失衡,各自考虑自己团队小利益的状况,往往是文化导向和管理导向出了问题。

举个例子:

在一家生产性的企业,有一次产品出现了质量问题,老板很生气。

于是,找到了生产负责人,大骂一通。生产负责人大倒苦水,说他是按照质量工艺的要求严格进行生产,应当是质量管理部门标准有误。

于是,老板又将质量管理负责人大骂一通。质量管理负责人也大倒苦水,说他是严格按照研发部门的技术标准要求指导生产部门生产,应当是研发部门的研发结果有问题。

于是,老板将研发部门的负责人大骂一通。研发部门的负责人也大倒苦水,说他们的研发结果经过多次试验均没有问题之后,才要求质量部门开展生产,应当是设备部门的精准度出现问题。

于是,老板又将设备部门的负责人大骂一通。设备部门负责人也大倒苦水,说他们做设备的检查均在标准范围内,应当是生产部门的员工操作上出现了失误。

老板顿时懵掉,问题又回到了生产部门,感觉自己像个球,被踢来踢去。无奈之下,老板将所有部门负责人召集到一起开会。这下效果不同管理,再没有人大倒苦水了。因为,全体沉默了。

老板回到办公室,面壁思过,扪心自问:“怎么办?”

这个案例应跟本文的案例非常相似,就这个案例总结出了导致各个部门不承担责任的原因。常见的问题有以下几个:

1、分工不明确,职责不清晰,事情可能出现多人多岗负责。

任何业务都有其流程,有流程就可以做拆分。有的流程简单,只需要一两个动作,一个岗位或一个人就能完成。但作为公司业务来说,是一个相对复杂的流程,需要流程上的各个部门各司其职,完成各个节点的工作,处理好上下业务链的协调,才能够完成整体的业务。这样的描述看似简单。但是在实际的工作当中,带入了每个员工的个人意识,会对每个节点的完成产生影响。如果,节点之间无明确分工,无清晰的职责,就无人承担相应的结果,就像刚才生产厂的状况。质量问题的产生,并不是由单一部门来决定的,各个部门的结果都会影响质量问题,肯定无人愿意主动承担责任,肯定相互推诿。

2、服务意识欠缺,对结果不重视。

在职场上,有这样的一类员工,他们认为自己根据岗位说明和相关制度流程的要求,来完成自己的动作,就应当算作完成工作了。至于结果交付的对象是谁,满不满意,他自己并不重视,或者制度并没有让他去重视。只要在不扣钱的前提下,能有多不重视,就会有多不重视。就是我们常说的,出工不出力。没有结果的责任就是耍流氓。

3、制度管理不严格,奖惩措施不到位。

有的公司在考核制度上,对工作不到位的情况,考核比重偏低,实行考核对象错位,使真正应该考核的职责没有起到监督惩罚的作用。同时,对表现好的员工,没有及时进行激励,让员工觉得该行为可能不是企业所想要的,最终导致积极性下降。

4、团队建设不到位,没有形成团队意识。

有些企业,尤其是初创企业或中小企业,他们在日常的管理当中,整个重心都在业务层面,甚至老板自己带头向前冲,忘了将整个团队凝聚在一起。冲到最后,就发现只有老板自己在前面,后面的兵都不见了,更谈不上为客户服务了。这是我们常说的:老板天天加班,员工歌舞升平。

当然,往更细去分析,会发现更多的原因。因案例信息有限,我们只做大的方向性的原因寻找。

改善建议:

既然原因已经发现,就HR部门如何将各业务部门领成一股绳,形成战斗力,完成公司业绩这个问题。做如下的改善建议:

1、重新梳理公司的业务流程,以及各岗位的岗位职责,做到分工明确,责任到人。

每家公司都有自己完整的工作业务流。根据工作业务流程,可以分解出组织架构图,再细化到岗位架构图。根据岗位架构图,完成各岗位说明书的重新整理。

根据新的岗位说明书,对现在岗位上所在的人进行重新的甄别和判断。如果技能不够的,马上加强培训。让每一个员工的技能都满足岗位需要,明确清楚自己要在岗位上做什么,做到什么样子。

2、培养服务意识,重视结果交付,建立明确的结果交付标准。

服务意识的培养需要有个过程。我们常说,形成一个习惯需要21天,但固化一个习惯需要90天。当然具体多少天因人而异。但我们对服务意识的培养,一定要长期不懈的去落实,包括在制度上和日常的管理上。

培养服务意识,一定要把握三个原则:

(1)全公司为客户服务。要让所有员工都清楚客户是谁?他们的要求是什么?让所有员工立足于自己的本职岗位,都朝着客户的需要去改善工作结果。

(2)销售为客户服务,其他岗位为销售服务。销售是代表公司和客户进行沟通的桥梁,他应当最清楚客户的需求,并带回公司。其它部门很少能够经常跟客户联系,所以其他部门为销售服务,也就是为客户服务。

(3)上工序为下工序服务。按照业务流程倒推,每个人就非常清晰自己的客户是谁。下工序就是上工序的客户。如果每个人都服务好了自己的客户。最终就可以服务好公司的客户。

在日常的管理制度上,要把“服务三原则”落实到绩效考核上面。客户向服务商进行打分,并由人力资源部对整个考核结果进行跟踪。

在服务结果的交付上面,不可以用一些模棱两可的词汇,比如说:“应当”、“或许”“左右”等等,一定要明确相关的人、事、物、时间节点等。比如说,客户向服务商下达需求的时候,一定要准确说明;服务商在反馈的时候,也要将具体的人、物、结果、交付标准、时间节点等确认好,达成一致之后执行。

这里还会出现因为专业术语的壁垒,导致理解错误的情况。所以,尽可能不要用专业术语,用通俗的语言来表述,通过举例等方式来加强理解。

强调服务意识,也就是把该岗位的人所坐的“椅子”,往客户那边靠,他的思想和行动自然就会往客户那边靠。

3、加强制度管理,尤其是考核制度、奖惩制度。

用制度的强制性来保证相关事宜的顺利推进。对违规的情况要严惩;对表现好的事情,要及时进行奖励。

4、加强团队建设,尤其是团队协作的意识教育。

(1)在意识层面。要进行务虚的知识普及,对团队协作的案例进行培训,尤其是发生在公司内部的真实案例。好的现象要及时固化总结进行普及;不足的地方要向员工进行培训教育,力争不要再发生。

(2)在情感层面,公司应组织一些团队建设的活动,如拓展培训、郊游、卡拉OK等等。让员工之间除了在工作关系上,也在生活关系上加深感情。感情深了,自然会形成一种相互帮助、相互照顾的意识,从而促进协作的开展。

5、对业务的关键岗位,尤其是领导岗位,人力资源部门要加强绩效跟进。

对于在团队协作上面无法形成协作意识的,无法形成服务意识的,无法形成结果意识的,要及时进行更换。就像我们常说的:不换思想就换人。

总结以上的措施:“理流程、建制度、抓服务、推结果、树意识、盯重点”,打通这些关键,团队不活跃起来都难。

没有结果的责任就是耍流氓。想要潘镇割据,得看看谁是你的奶娘。

 
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